“常常有人会说：“DRG下打包付费下，医院花的每一分钱都是成本，都需要精打细算。”当然有人会说了：‘难道以医院没有成本吗？’当然是成本，但是在项目付费下，收入变动成本也将跟着变动，在DRG付费下，收入不变（因为预算制了），成本却依旧在变。简单来说，就是以前项目付费是‘花别人的钱，办别人的事’，而现在DRG付费下则是‘花自己的钱，办自己的事。’”医院总会计师侯常敏在北京市卫健委信息中心主办的“DRG体医院绩效评价培训会”上表示：“只有真正转变思路，在DRG下做好成本管控才能真正实现高质量发展。”

医院全成本管理的内涵

成本管理是问题导向，只有找到成本高的原因才能更好地抓重点解决问题，所以成本管理的第一步是找问题，找出成本高的原因究竟是费用标准不合理，还是控制规则有问题，是团队机制出了问题，还是绩效导向产生误导，又或者是预算设计不合理的问题。医院在成本管理时容易发现的问题。

找问题是第一步，第二步则需要定任务：一是要算清楚科室、项目、病种、DRG成本定价，医院的资源分配；二是要定标准，既要有钱的标准又要有量的标准；三是要通过制度、沟通、培训、预算、审批、考核等管理手段控制好执行过程；四是要保障降低成本的同时医疗质量不受影响，注重以提高效率的方式降低成本。

第三步确定目标，成本管理的目标是成本管理效益最大化，医院成本的主要四块成本：药品成本、人力成本、固定资产及材料成本，管理方式如下：

药品成本方面：以各科室药占比，各病种药占比门急诊次药费，住院例均药费基药使用比例等指标考核促进合理用药；

人力成本方面：用人均收入、人均权重、人均手术例数，人均门急诊人次、人均负担床日数等指标提升效率，用考察人均人力成本、提升变动工资占比激活人员的活力；

固定资产方面：对一台设备的采购首先进行经济论证，能够带来多少效益，并对其进行绩效考核；

材料成本方面：考察各科室材料收入占比、各病种材料费用占比门急诊次均材料费、住院例均材料费试剂人的份管理，收费材料的收入

侯常敏老师表示：“成本管理系统需要多系统协同发挥作用，业务流程重塑，随之而来的是供应链进行调整，医生更加有效的患者管理，以及绩效管理的调整，这是一项系统工程，需要全医院成本的整体下降。”

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