在行业后白银时代，随着行业集中度进一步提升，市场竞争不断加剧，在利润率大幅下降的同时，客户对居住品质的要求却在日益提升，房地产企业向管理要效率、向产品要效益的需求凸显。这其中成本管理水平将起着非常重要的作用。成本业务一般分为招采、成控、结算、风控四个模块。这四个模块在不同阶段、不同方面影响着项目开发效率及收益。

成控模块主要决定了项目成本控制的总体目标。目标成本确定的是否合理、是否与定位相符、是否根据不同区域客户敏感点进行适当优化和降本，这些都将极大影响后期客户对产品的切身感受。以泉州某项目为例，该项目在某年优化了部分成本（如一层外立面石材），总体上虽然未超目标成本，但也未充分考虑当地客户和市场的情况，间接导致业主的群诉，后期投入的提升改造的成本剧增。成控模块通常有经验数据可以参考，但不同区域也需要有不同区域经验数据库的建立、区域客户敏感点的梳理分析、成本营销技术三线在前期的快速融合及沟通。

招采模块将较大影响项目的开发效率、产品品质乃至后期结算，主要体现在前期勘察、设计、土方、基坑、总包、售楼部样板房等单位的确定影响首开楼栋、展示区的抢工，而实际开工后一些需要预留、预埋单位的确定影响多个单位之间的沟通、交叉作业和后期不同施工方的结算，如消防、人防单位，同时垄断单位的尽早确定，如永电单位，也将较大影响项目后期能否顺利竣工验收；另外缩短招采周期也将降低部分集采、供方库更新给项目带来的影响。当然，招采按时完成的前提是，技术部按时、按质提供招采所需的施工图纸，计划部将供方按时入库，工程部提前报送采购需求、采购计划；图纸是否完善有赖于公司对项目方案的决策、技术部对设计供方的管理；供方及时入库需要各部门密切配合做好考察、入库资料的报批；可见招采也是一个系统工程。

结算模块的重点工作在于“结”、“算”。“结”是总结、小结，就像出去吃饭该买单了，需要看一开始点了什么（合同原本范围），中间加了什么菜是否换了菜式（设计变更、签证）、菜是否有卫生问题（安全问题）、以次充好（偷工减料）等扣款问题，这些结清楚了，就该“算”一下最终需要付多少钱；显然，结算后就是目标成本执行的结果，它的重点在于中间的管控，一是前期合同内容清晰明确，包括工期、质量、范围、安全等，避免扯皮，浪费时间和精力，甚至成本的增加；二是加强中间过程管控，对方案、工艺、现场施工（地下工程）需提前明确及制定预案（比如下馆子，事先想好要吃什么、点什么菜，若中间加菜一般容易造成浪费或者等待时间过长）；三是各部门要密切配合，信息要打通，避免信息不对称造成图纸多次修改或工艺多次变化（如几个人一起吃饭，有个人过去加了一个菜大家都不知道，容易增加成本引起浪费）；四是及时结算，对于中间已完工的工程，可以提前结算，避免过于集中导致成本、咨询单位不堪重负，影响结算效率、税务清算。

风控模块类似于成本部门的“计划岗”，对接上级的“秘书处”，又肩负着下达条线年度考核目标、分解目标的重任，风控的重点在于对成本管理方向的把控、对制度的拿捏、对各项目现场进度的了解，才能帮助降低公司成本管理风险，提升招采效率，从而间接提高项目开发效率、有效控制成本、合理下达控制目标。总之，成本管理是未来公司精细化管理中重要的一环，在今后公司提高效率、效益方面将起到至关重要的作用。